企业上ERP的难题有哪些?剖析国内一些企业执行ERP不成功的案例，及ERP应该如何选型（六）

SEP技术支持 | 07-16 00:00

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以中国生产制造机构方式看来，生产制造工作方案（零件方案）按月编辑，每个月内每个生产车间的生产制造工作日程计划是每个生产车间依据自己的状况编辑的，她们能够把某一零件的生产加工工作時间排长队在月月初，还可以排在月底，要是在当月进行就可以。假如某一零件在一个生产车间内能够独立进行，那麼它的工作時间，在生产规划单位那边觉得是一个月，事实上该生产车间将会只必须十多分钟就完成了。难题是假如该零件必须跨生产车间，例如必须2个生产车间的两条工艺流程才可以进行，那麼在生产规划单位那边，就觉得最少必须2个月的時间。
能够想像出去，假如某一商品有几百的零部件必须生产加工，在其中有很多构件必须好几个生产车间数次协作才可以进行，原先的方案周期时间便会增加到几个月乃至一年多，实际上这种零件的纯加工工艺時间将会只必须好多个钟头或几秒钟种。
跨生产车间合作时，为什么不可以在一个方案期限内完成呢？由于每个生产车间在定编自身的日程计划时，不清楚别的生产车间的状况。为何生产规划单位不可以立即定编每个生产线的工作方案呢？由于方案单位不了解生产车间当场的状况。

传统式的解决方案是：尽可能把一个零件的全部工艺流程分配在一个生产车间內部。公司人员称作半封闭式式生产车间，即按目标系统化合理布局的生产车间。计划经济体制时期，国企较为广泛地选用目标系统化合理布局的方法，但在市场经济体制自然环境下，愈来愈多的公司即迫不得已更改这类工厂布局方法，由于如今的生产工艺流程愈来愈繁杂，生产线设备的系统化规定公司选用加工工艺系统化合理布局方法。比如，高技术的数控车床必须集中化起來配置专业的专业技术人员开展管理方法。工厂布局的更改，很多公司目前的方案管理方式没法融入，它极不科学地拉长了方案中的生产周期。公司各个技术人员自然也了解来到这个问题，可是她们却借助提升调度指挥能量，来处理加工过程中经常出現的融洽难题。
生产调度监管管理体系因为各生产车间生产制造情况互相掌握，而在遭遇的外界销售市场工作压力的状况下，客户满意度又必须确保，因此常常会产生销售人员或是内勤或是加工厂长应急督促拼装生产车间的生产制造，尤其是在客户满意度临时性变化或是应急插单的状况下，常常产生了拼装生产车间向上下游生产车间传出应急欠料单，从而连动的应急，摆脱了原来的生产制造运作方案，又造成购置单位的紧急采购，商品的参差不齐套又造成库存量物资供应的持续库存积压。

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