企业管理的本质是什么？归根结底其实就是目标、执行、激励这三个层面的事情，而企业运营出现问题的源头也在此（二）

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2）执行
OKR实行全过程也是公司或精英团队开展新项目化管理方法的全过程。这一全过程中，项目风险管理做为一种管理方法的基础理论或方式，最后目地是要以最少的成本费达到目标经济效益的利润最大化。
实行的第一步是建立与重要結果相对性应的新项目，自然，因为总体目标的复杂性不一样，一个重要結果很有可能会相匹配好几个新项目。

实际上，许多情况下大家工作中，进行一项工作中仅仅单纯性的将其做为一件事来进行，而缺乏将工作中拆卸层次的逻辑思维，由于沒有细腻的拆卸因此在实行全过程中会忽视许多关键点难题，最后造成新项目結果不理想化。
因此用新项目化逻辑思维实行总体目标时，提议大伙儿应用WBS做工作中任务分解，将每日任务优化、量化分析。在实行全过程中有几个方面必须需注意：
工作中溶解到不可以再分
项目执行全过程中，以便便捷评定风险性，最大限度降低不可控因素，必须对新项目开展逐步拆卸，要将全部任务分解到不可以再分，让每一个每日任务的粒度分布充足小，随后再依据每日任务优先开展排表。

每日任务责任到人
用WBS将每一个新项目中的工作中逐级溶解，从项目目标（可能是重要結果）刚开始自上而下逐步拆卸，直到每一项工作中都能估计施工期和成本费，随后为每日任务设定唯一责任人（往往注重唯一是以便避免某些职工消极怠工）。
如果有的工作中暂时没有想清晰或是没法分派给唯一责任人能够挑选临时溶解到能够估计的水平并为此项工作中明确一个团队精神或管理能力不错的核心工作人员，保证工作中能够稳步推进。
要求截止时间
在项目推进全过程中，大家一般状况下总是要求全部新项目的进行時间，或是数最多要求好多个划时代的关键节点，仅仅项目执行全过程盘根错节，新项目推迟比较严重，因此，以便最大限度避开新项目推迟风险性，在实行全过程中，为每一项每日任务设置明确的截止时间，那样，一方面能够随时随地掌握施工进度，评定投资风险；另一方面，针对一些没法明确进行時间的每日任务能够重点关注推动，集中注意力处理不可控性的每日任务，防止新项目推迟。
3）激励
“又要马儿跑又要马不要吃草”这话放到一些领导干部或是企业管理人员的身上很合适，自然，大部分老总毫无疑问都想以最少的成本费得到较大的盈利，仅仅，成本低也是要有程度的，针对职工而言，适度的鼓励的十分必需的。
尤其是与总体目标有关的激励制度，假如仅有总体目标沒有鼓励，那麼总体目标的进行是否或是总体目标进行品质优劣都和职工没有关系，大部分职工只关注与自身利益相关的工作中或每日任务的进行状况，因而，对于总体目标的鼓励尤为重要。
对于创建如何的激励制度那便是智者见智仁者见仁了，并不是技术专业因此就已不进行讲了。但是，鼓励制订的基本我认为能够遵照马斯洛理论的需求层次基础理论：

除开考虑基础的生理学和安全性要求（福利待遇）也要让职工有信任感而且感觉自身能获得发展，这一发展不一定像题主说的强制性规定大家读书，只是让职工能获得自身工作能力或是专业知识。
从总体目标制订到项目执行再到组员鼓励，三者单独开展却又相互之间危害，最后确保公司或精英团队的良好运行。

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