企业管理的本质是什么？归根结底其实就是目标、执行、激励这三个层面的事情，而企业运营出现问题的源头也在此（一）

SEP技术支持 | 2020/8/9 0:00:00

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想一下，公司管理的本质是否干什么、如何做、如何做得更强，这三个难题？
企业经营管理实际上是一个十分广泛的定义，不论是规章制度還是步骤、成本费、工作人员这些，说到底实际上便是总体目标、执行、激励这三个方面的事儿，而企业经营出現难题的根源也在这里。
1.干什么-总体目标
最先，企业（或精英团队）方面没有一个确立统一的总体目标，以致于不论是中高层還是农村基层都并不是非常确立自身的关键工作中是啥，精英团队或本人全是各行其是，做好自己觉得对企业或精英团队有利的事儿，造成企业資源分散化，企业（或精英团队）难以密切配合，精英团队看上去就较为疏松。
2.如何做-实行
次之，企业（或精英团队）方面的目标明确了，可是来到实行方面便会难题层出不穷，不论是精英团队组员职责分工不匀還是工作中推动全过程中各单位职工中间的矛盾亦或是精英团队內部组员的主动性都是危害每日任务最后的品质和进展，让最后的成效受到非常大影响；
3.如何做得更强-鼓励
最终，前两者都做得非常好，可是，企业（或精英团队）沒有有关的规章制度对总体目标进行状况不错的精英团队或本人开展鼓励，长久以往，精英团队和组员的主动性便会减少，最终又刚开始之上两极化。简言之，大伙儿工作中全是说好听点是以便使用价值完成，立即点便是以便挣钱，工作中做的好与不太好沒有显著的奖罚制度，还有谁也有驱动力，因此鼓励务必与总体目标挂勾。
对公司而言，这三个方面的难题产生了木桶效应，公司的综合性竞争能力在于最少的那块板。因而，若要处理或是尽量减少之上难题的出現，公司或精英团队就需要创建一套从总体目标（O）→实行（P）→鼓励（M）的详细闭环控制。

公司或精英团队的难题（除开职工本身的专业能力外），不外乎全是紧紧围绕总体目标、实行和鼓励这三个方面，最大限度的处理这三个方面存在的不足，才可以为公司或精英团队的高效率运行出示不错的自然环境。
1）总体目标
要让属下跟你一条心，除开薪资福利外，最先要让精英团队组员与你的总体目标一致，要让她们了解要干什么，最后做到哪些的目地，完成如何的实际效果才算达到目标；因而，精英团队的的目标管理尤为重要。源于Google和intel的OKR（即总体目标与重要成效法）是目前为止较为取得成功的目标管理法。
OKR是一套严实的思索架构和不断的纪律要求，致力于保证职工密不可分合作，把活力聚焦点在能推动机构发展的、可考量的奉献上。
OKR（总体目标与重要結果法）是在大部分人觉得的设定目标的基本上，提升了一些限定要素，使的目标管理越来越更为科学研究、客观、易考量。

总体目标（O）回应的是“大家想干什么”的难题，是判定的；
重要結果（KR）回应的是“大家如何知道自身是不是达到了总体目标规定”，是定量分析的；
限制周期时间是要为总体目标的实行全过程设置一个合理考量周期时间，终究许多新项目或工作中都是有极强的及时性；
按时升级是以便能立即考量总体目标的身心健康水平，依据重要結果的进度，分辨精英团队效率；
結果鉴定是周期时间末做的事儿，对重要結果的进行状况评分，鉴定总体目标进行的品质，另外为下一个周期时间的总体目标制订作出参照；
区别等级是要对不一样等级的总体目标开展区别，也是一个总体目标两端对齐难题；比如：企业级別的总体目标和单位级別的总体目标侧重点肯定是不一样的，可是部门级总体目标要与公司货总体目标两端对齐，维持企业总体步伐的一致性（留意：是两端对齐而不是溶解，如下图所显示）。

（父子俩总体目标关联）
自然危害总体目标实行結果的要素有很多，但假如总体目标清楚、主旋律确立、规范实际，我们在实行的情况下便会相对性非常容易一些，最少了解自身应当干什么不干什么。
总体来说，OKR式的总体目标实干、非常容易落地式、便捷分拆到新项目或每日任务、便捷追踪纪录意见反馈、灵便且能融入转变。

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