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如何有效实施生产计划？（二）：企业制定生产计划的基本思路和生产计划模式解读分析

SEP技术支持 | 2020/4/28 0:00:00

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制定日常生产计划应注意的几个问题
日常计划包括生产日计划(车间)、材料准备日计划(仓库)和采购日计划。日常计划就是任务。
日常计划的核心是每个人的日常任务。
每日计划的目的是减少可控制的生产进度单位，强调有效性和可执行性。通过有效的日常计划，最终达到提高生产能力和效率的主要计划。
应注意以下几点：
1.每个订单何时发出《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单何时发出？每个部门都必须表明自己的立场。
2.客户的交货日期应得到确认并可行。把目标定得太高，把下面的人都压垮，但结果不会结束。有些老板喜欢这样压榨他们。“技”与“道”是有区别的。在管理中使用“技能”会削弱下属对领导的信任。玩游戏时，领导者永远不是下属的对手。
3.准备材料对于完成材料的日常计划非常重要(材料准备系统)(仓库的日常计划延伸到采购计划):
PMC和生产部门是相互兼容的。就生产计划而言，PMC是生产部的经理。就材料供应而言，PMC是生产部的“服务员”。没有服务和管理很难管理生产。在管理下属时，一个人必须有能力给下属提建议，否则就不要管它。你能帮助你的下属吗？当做管理的时候，一个人必须先帮助然后管理，在责骂别人之后，他也必须教别人如何去做。“离职率”与团队领导的管理风格密切相关。
4.容量审查(参考标准容量表):
必须与企业中有经验的人员讨论生产能力的审查。(生产协调委员会)协调、沟通和处理。
5、滚动和冻结不允许一周的生产计划，我们必须想办法“死”一天的生产计划：
日本计划的核心思想是，如果你不死一个月，你就会死一个星期。一周的死亡等于三天的死亡。三天不能死，至少有一天必须死。
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生产日计划实施要点：两头夹紧，中间清理
1.双头卡片
这两张卡片的第一个意思是：一张是订单进入，另一张是装运。两端应与业务部门联系，进行会议和协调。第二个含义：控制两个关键过程。第一个头是材料切割过程，第二个头是包装(组装)过程。
对于订单进入，PMC重新评估订单，确定交货日期并重新安排任务。
原则：永远不要打混乱的战斗。
实施生产日计划的指导思想是始终掌握全局。
我们的生产必须与客户交付相联系。根据客户的调整，做出相应的调整。所以必须有一个周交货计划。
每周交付计划：通过周协业务和计划调整达成共识后形成的每周交付计划。
周交货计划装配车间周计划。
2.仲卿：三清
那些急需帮助的人和那些急需帮助的人应该是你的首要任务。
以前做过的也叫尾数，应该清除。你必须先做好。
那些急需配套设施的人应该得到最优先的考虑。
3、尾数清洗
(1)输入提前量，如23日需要什么，20日包装，(T-3或N-3)N代表交货日期。
(2)在包装过程中发现的尾数应作为前道或车间的紧急任务处理。(快速反应，频繁调整)完成仍存在的问题后，应紧急移交前线，提前预留时间，然后再按前线。
(3)过程的透明度：
(1)产品识别是我们提前发现异常和尾数的一个非常重要的来源。
(2)产品交接时，每个地方要交多少钱，流向哪个位置都会知道清楚，也可以控制尾数。
(4)过程单一
这是了解每个组件位置的最佳方式。安排下一道工序的日程也很方便。名单必须每天检查。

(5)看板管理
例如，如果你把每个过程放在一个广告牌上，每个过程已经做了多少工作，做了多少，如果
每月计划的每日滚动，10天计划的每日滚动和每周计划的每日滚动。
制作一张通用地图，就像一张作战地图，并不断滚动。
滚动一次后，调查进行了一次。滚动30天后，调查进行了30次。
管理并不复杂，管理很麻烦。
不要害怕麻烦，不要认为你做不到。只要你每天都这样做，滚动并不难，因为你不会每天都做太多调整。
该计划是为了调整，而不仅仅是为了实施。有没有可能不经调整就实施它？该计划必须不断调整，并在调整后实施。这个计划是为了留住人才，而不是催促他们。
周计划提前4天给出，周二准备好，周五准备生产，以便检查中间的问题并做出相应的调整。

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