ERP的流程管理优化做到什么样的阶段才算成功？企业流程的改善是没有终点的，其是一个持续完善的过程

SEP技术支持 | 05-26 10:53

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ERP流程管理和提升是ERP新项目的关键和ERP新项目的重要。erp全过程提升取得成功的环节是啥？
我本人觉得，公司全过程的改善沒有最深处，是一个不断完善的全过程。殊不知，从一个全过程看来，erp流程管理大概能够分成三个层级。
ERP流程管理的僵化阶段
公司資源整体规划流程优化的全过程刚化环节就是指公司資源数据管理平台新项目线上时采用的对策。以便保证新项目线上，步骤最先在步骤资产重组刚开始时明确，无论步骤是不是合适公司，在沒有更强的步骤以前，按步骤。
当我们完成erp时，也没有步骤资产重组，是我2个信息内容。一个是顾客公司如今应用的工作内容，另一个是大家的erp系统软件所提倡的规范化。让自身探讨全过程应当怎样开展；当她们不能同意时，请遵照系统软件出示的参照步骤。即便顾客觉得她们的全过程更有效，可是假如系统软件出示了参照流的道德底线，换句话说，必须更改ERP系统软件的关键全过程才可以完成，那麼客户的全过程就立在一边。

在全过程僵化环节，erp流程管理存有两大阻碍。
1.公司資源数据管理平台流程优化始终不容易完毕于顾客流程优化。
公司資源整体规划新项目中顾客流程优化的占比挺大，有时候乃至超出新项目周期时间的一半。尽管公司工作流程资产重组针对erp新项目而言是十分关键的，可是以便确保其新项目可以线上，步骤资产重组工作中不可以始终开展，务必有一个截止期。
因而，以便保证工作流程资产重组可以井然有序开展，我将担负顾客布置任务。假如步骤资产重组要在半个月内进行，那麼依据公司步骤的总数和选用的erp控制模块的总数，步骤将分派给每一个步骤研讨会。每日我还得被告之我今天的全过程。假如我们不能在大会上就一个全过程达成一致，大家会越来越肌肉僵硬，而且先遵照系统软件全过程。
自然，此项工作中应最先根据与企业领导人员沟通交流并使她们可以认可作法来进行。
2.顾客期待将人工服务程序流程移进公司資源数据管理平台。
顾客全过程骨化环节的另一个阻碍是客户期待将手工制作全过程层逐级挪动到当今的ERP中。客户固执地觉得ERP步骤务必融入客户的步骤。殊不知，大家的咨询顾问提议是应用erp流程来规范客户当今的手工制作步骤。除此之外，它是公司資源整体规划新项目能够执行的标准和最重要的标准。以便取得成功完成这一总体目标，仅借助咨询顾问的能量是不足的，说动公司一手，就能获得公司的适用和理解是很重要的。因而，在ERP理论课中，我将在这些方面与公司的管理层沟通交流。
公司資源数据管理平台全过程的严格要求并不是终点站。大家刚开始应用erp新项目的缘故.注重对目前步骤执行严苛的解决在许多层面都获得了考虑到。
最先，客户以往是一个工艺品，全过程更为随意，沒有规范的全过程定义，如今，大家根据预备处理全过程凝滞，驱使客户在平常工作中，依据条文和标准，驱使客户接纳全过程规范化实际操作的定义。第二，以便保证新项目可以立即线上，尽早显示信息公司資源整体规划新项目的益处。当新项目线上时，客户刚开始接纳系统软件，随后依据公司的具体情况提升步骤。
ERP流程管理的逐渐提升与规范化
全过程提升就是指预刚化的全过程，依照erp线上，逐渐调节，直至合乎公司的具体业务流程运。
在全过程提升中，大家常常关心一些单位中间的组成点和解决一些意外事故。有的人常说这一系统软件早已去世了，大家还活着。我觉得用这一托词开启我不愿意规范化的路面。事实上，规范性运营是公司发展的流行和大势所趋。
公司資源整体规划流程优化处在目前，大家应当强调：
在这个全过程中，公司客户是核心。因为公司資源数据管理平台线上，常常起动公司資源整体规划环节，因而对公司資源数据管理平台的有关调节，使用人进行。数最多，实行咨询顾问立在一边。这就规定在执行erp时，企业刚开始开发设计自身的內部实施顾问。全球沒有最深处，实行咨询顾问早晚要撤出公司。以便使ERP系统软件在公司中再次发展趋势，公司越快有这类用意，就就越好。
逐层提升和规范化是一个全过程，全过程提升没法及时。新的全过程出去，公司必须检测，这必须一个全过程；除此之外，要处理一个难题，有时候不可以一步一步地处理，必须一步一步地处理应付款不精确的难题，它有很多影响因素，价钱不允许，总数不允许，征收率不允许等。如果我们想起一天来处理全部这种难题，那么就有点儿神密了。我们要做的是在一天乃至一周内清除一个难题，直至全部难题都获得处理。
加工工艺提升应留意差别。有数以千万计的步骤是企业没法在一天内提升的。企业应当制订提升目前步骤的方案。我一般提议企业最先列举全部的流程管理，随后依据他们的必要性、产生頻率和公司的详细情况开展排列。随后，依据排列，对步骤开展了提升。那样，当她们见到全过程提升本身起着关键功效时，当然适用全过程优化工作。
过程规范化环节
完成步骤规范化是ERP流程优化的最大层级，也是大家相互追求完美的总体目标。全过程规范化的必要性，相信无我有，大家就拥有刻骨铭心的了解。如今大家务必处理的难题是怎样标准步骤，哪些方面防碍步骤规范化？
1.在企业经营管理中经常产生。
规范操作步骤在公司中沒有获得提高，较大的阻碍是企业经营管理，通常会产生安全事故。比如，在生产制造、断材或发觉原料不太好；客户订单忽然通告顾客更改总数或包装方式；会计忽然资产冲破经销商支付等。在项目实施全过程中，客户一直有过多的安全事故，不可以依照全过程解决。
事实上，不彻底是。因为第一次安全事故是出现意外，第二次并不是出现意外。因而，即便我们在流程优化中有一个出乎意料的恶性事件，大家也务必制订防范措施和步骤来解决它，那样我们可以在下一次产生相近恶性事件时要作业流程来解决它。害怕是，安全事故产生后，公司都还没完毕，因此公司将始终不容易有一个规范的全过程来解决安全事故；下一次，公司客户可能比较忙。
因而，公司在日常管理全过程中，发觉某一工作中沒有规范的工作中规格型号，应立即制订。一直以来，加工工艺生产制造是细致的，涉及到范畴普遍，公司一切工作中都是有相对的规范化操作规范，公司早已完成了规范化实际操作管理方法。
2.机构产业结构调整。
组织架构的调节，涉及审批权的调节，因而，必定会造成步骤的方位。
当我们一开始在公司出任新项目领导干部的情况下，公司在2年内，因为各种原因，不断调节公司的组织架构，多长时间四次。第一次，因为高级副总裁的卸任，高级副总裁的岗位被撤销，随后与高级副总裁的审核管理权限相关，对经理和会计负责人的审核；第二次，采购部门由经理调节为购置立即操纵的会计负责人；第三次，人事部门与经理分离，与行政机关合拼，开设行政人事部；第四次，市场销售一部分分成各个部门和后勤人员的2个单位，市场部由经理经理管理方法，后勤部由经理操纵。这四个组织架构的转变对公司資源数据管理平台的规范运作有挺大的危害。由于这一单位的调节，立即危害到步骤怎样走，每一个文档谁财务审计的难题。以便做到创作的一致性，公司步骤实际操作符合规定的工作制度，每一次我调节时，我需要加班加点一周来调节有关的工作制度，调节财务审计管理权限的分派，随后对每一个职工开展有关的工作制度。
由此可见，组织架构的调节尽管对规范实际操作危害挺大，可是，与前2个阶段对比，他的调节要非常容易得多。只能一些公司客户懒散，机构产业结构调整，有关工作制度沒有调节，因此说成一套，做另一套。

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