如何规划实施ERP才能取得更好的效果？（一）选择并创造一个好的时机可以让ERP项目更容易推进

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根据企业资源规划实施规范，首席信息官在完成规划工作后，启动了企业资源规划项目。
结果，他发现自己几乎被困在一个“雷区”:时间越来越紧；日常的协调让他筋疲力尽。他被太多的内部摩擦压垮了。一些部门的态度是消极的，实施者太少……最重要的是总经理对ERP有所怀疑，因为他看不到实施的效果，听到来自各方面的抱怨。
这位首席信息官有什么问题？追溯到源头，这位首席信息官只是正式完成了如表1所示的企业资源规划计划。
规划企业资源规划不能以事实为基础，更不要说局限于技术规划。企业资源规划阶段是一个企业制定战略并赢得数千英里的过程。因此，我将把“规划”作为《ERP兵法》的第一篇文章。
那么，成功的首席信息官如何规划企业资源规划？
孙子说：“在经历了五件事之后，学校将尝试去发现它的感觉：第二天，第三天，第四天，第四天和第五天的一曰道，”
对于计划企业资源规划项目的首席信息官来说，在做了五件事之后，有必要计划五个层次的问题：第一，谈论政治；(2)借用时间；第三，我们必须创造有利的地理条件。第四，要把干部和将军结合起来。第五，必须有法治。
“一曰道”是关于政治
什么是企业政治？管理中的政治不同于政治中的政治。管理的政治是指那些“不是组织的正式角色所要求的，而是影响或试图影响组织中利益分配的活动”(引自斯蒂芬p罗宾斯《组织行为》)。例如，在ERP系统实施过程中，一些员工为了掩盖自己的错误，篡改数据，粉饰错误，这就是管理中的政治。
什么样的企业需要特别关注企业政治？总结企业资源规划咨询和实施案例。
如果以上五条线索中的任何一条出现在你的企业中，你需要在实施ERP时特别注意企业的政治行为。由于ERP在这些企业中实施，一些问题将被讨论很长时间，一些简单的问题将更加协调和复杂，并且很难形成的正确解决方案可能难以实施。如果首席信息官在计划阶段就能预见企业政治行为对企业资源规划项目的影响，他就能找到一些具有深远意义的实施策略。
例如，一家历史悠久的国有机械制造企业进行管理信息化建设时，首席信息官从分析企业的政治行为中找到了一条最佳路径。因此，在初始阶段，他们没有立即实施ERP系统，而是先避重就轻。从办公自动化开始，目的是让各级管理者在尽可能短的时间内亲身感受到信息化给企业带来的变化，从而关注ERP的实施和信息技术部门的管理价值。

另一家大型设备制造企业的首席信息官，在企业资源计划系统的规划阶段，把他最大的精力投入到两件事上：一是企业资源计划的选择；二是让高层领导团队从不同角度认识到实施ERP的重要性和难度。以后，在ERP项目实施过程中，只要有问题，就会有总经理的支持，保证ERP系统的顺利进行。
然而，在那些难以实施的企业资源规划项目中，首席信息官几乎处于痛苦之中。他们被困在一个部门对抗，无助和无助。
因此，在制定企业资源规划计划时，首先必须有一个影子计划，这就是政治战略。政治战略的核心是弄清楚如何“管理”自己的领导和同级经理。
“第二天”是锁定正确的时间。
在不幸的时候，英雄是众所周知的。选择一个好的时机可以让企业资源规划项目更容易推进。
对于那些有着历史渊源的大中型企业来说，ERP要解决的许多管理问题是交织在一起的。改革将涉及个人利益。在稳定的商业环境中，要解决这些相互关联的问题需要巨大的改革成本。当某种机会或危机发生时，情况就不同了。因此，借用正确的时间就是寻找正确的时间。
开始一个企业资源规划项目的正确时间是什么时候？
上述机会之所以能成为实施企业资源规划的好机会，是因为
如果没有这样的机会，我们该怎么办？答案是，如果没有这样的好机会，你也可以创造这样的机会。
河南是一家垄断行业的国有中型设备制造企业。几十年来，收益一直稳定。为了让各级员工意识到实施ERP的必要性和紧迫性，该企业通过党群系统对全厂开展了危机意识教育，并大力宣传潜在的危机。在这个从来不担心薪酬的企业中，员工意识到了未来的危机，从而认识到管理改革和实施ERP的必要性，上下齐心协力，取得了很好的实施效果。
还有一些不好的机会需要首席信息官保持警惕。
河北的一家企业刚刚完成了企业资源规划生产系统的在线运行，并进行业务重组。一年后，企业稳定并重新实施了该系统。在另一个企业，高层权力的频繁变动和不同的管理理念导致了ERP系统启动后的延迟.总结各方的实施案例。

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