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「ERP」ERP实施为什么会失败？

SEP技术支持 | 2020/11/6 11:19:05

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「ERP」ERP实施为什么会失败？以前见到柳传志说过一句经典的话语：“不上ERP是等死，上ERP是作死”。这句话基本上在IT业界广为人知。ERP项目的执行一度变成许多企业经营管理的大难点。如今，即便极少数公司进到“后ERP时期”，在我国，依然有一个巨大的公司人群被ERP可否取得成功发布深深地困惑。那麼如何去了解这两三句的含意呢？
「ERP」ERP实施为什么会失败？

「ERP」ERP实施为什么会失败？我依据本身执行ERP近很多年的工作经验融合走访调查的许多公司，汇总出6个最突显的不成功缘故，期待提前准备执行或已经执行ERP的同事能以此为戒，事半功倍。
缘故一：早期整体规划少
这些沒有可以取得成功执行ERP系统的公司，经常是因为沒有把项目实施计划搞好，或沒有非常好地操纵好项目的范畴和时间范围。
缘故二：欠缺IT整治
初期许多上ERP的公司都把关心的聚焦点集中化在工作流程的重塑上，以提升生产制造高效率和生产效率，但非常少有些人另外关注到业务流程的连续性方案、系统备份和灾祸修复、政策法规遵循及其公司治理结构（比如：SOX政策法规合乎和内控制度，这些）。
以政策法规遵循为例子，在我国添加WTO以后，许多当地公司根据IPO以谋取全世界扩大和经济全球化股权融资，但之后她们发觉因为缺乏统一的会计科目表，或针对物料编码规则沒有统一取名，或欠缺数据信息的清晰度和内控制度(比如SOX所规定的政策法规遵循)等缘故，迫不得已花销很多時间和資源（人力资源、资金）再次执行自身的ERP系统。
而这一点，本应是在对工作流程开展重塑情况下就非常容易被发觉的。像操纵表格文档那样的专用工具就可以被用以协助大家标志重要的风险管控地区，以确保优良的职责权限和系统软件存储管理权限，减少人为因素诈骗和别的公司治理结构上的难题所造成的风险性。
缘故三：欠缺战略系统软件系统架构
许多状况下，ERP系统是做为公司中的一块业务流程的操纵管理中心而被导入的。因为那时候欠缺一个发展战略的系统软件系统架构，驱使公司在刚开始向国外扩展业务流程的时，迫不得已再次执行ERP系统。假如一个公司沒有统一的会计科目表、统一的物料编码规则，当业务流程扩大或回收了新的业务流程时，ERP系统就迫不得已再次执行，由于当时设计方案的基础系统设置早已不可以融入新的业务流程的要求。
许多提前准备方案上ERP系统的同事常常会问起我“应当执行SAPERP的是多少控制模块？”或是“应当先执行SAP的哪一个控制模块，这些”，我经常反问到她们“大家上ERP系统的目地是啥？大家的高管期待方案执行的ERP系统适用什么重要的业务流程全过程？”，仅有在搞清楚了那样2个难题以后，才可以搞清楚系统软件所要管理方法的业务流程全过程和数据是什么，必须这些系统功能,也才可以搞清楚要上什么控制模块。
比如：针对一个制造企业而言，企业务必管理方法好自身的账务（总帐、财产、应付帐和应收款帐)，那麼FI/CO控制模块是必须的。一样的，这一公司还必须采办原材料和服务项目，管理仓库里的库存量，要做生产规划,也有市场销售和分销商作用，因此，必须MM、MM_PUR、MM_WHM、SD和PP控制模块。公司可以用MM来管理方法基础的品质作用，还可以执行QM控制模块来完成一些更加细致的操纵和作用。假如她们还想对基本的或突发性的维护保养与检修及其零配件等众多缘故所导致的设备关机時间开展管理方法,PM(加工厂维护保养)控制模块是务必的。
一般，一种称之为SIPOC(经销商、键入、解决、輸出、顾客)的剖析全过程有利于搞清楚什么重要的业务流程全过程，从而明确什么SAP控制模块必须执行。
搞清楚必须执行什么控制模块以后，高管必须做出一个管理决策，是不是要用“爆发”的方式一次性把全部控制模块都执行了。这类方式能确保项目投资的迅速收益，在较短的時间里见到所需的結果，可是不成功的风险性也较为高——假如一个公司如果不具备不错的ERP项目管理心得，风险性会高些。
此外一种方式便是阶段性地执行所必须的控制模块，阶段性执行ERP的新项目能减少不成功的风险，可是也会把時间拖得太长。
高管应当记牢，使风险性降到最低虽为聪明，但也会使事儿越来越更艰难，假如一个新项目不断12个月之上，就更难维持上级领导高管和责任者的兴趣爱好。
系统软件系统架构必须体现公司的期待，即公司是不是即将扩大成一个集团公司，是不是完成单一的一个案例、单一顾客、统一标准的财务会计帐目表、统一的物料编码规则，这些。那样做可能给公司省下未来再次执行系统软件的花销,促使公司可以在未来迅速地把新回收的企业列入到系统软件中。
缘故四：缺乏ERP实施发展战略（财产管理方法）
在ERP系统的执行中，公司通常喜爱依靠外界咨询顾问，他们自己没有一个好的科学方法论。当新项目发布，咨询顾问撤出以后，新项目档案文件和专业知识迁移都不足健全，造成维护保养上的难题。（企业经营管理）
公司的管理者们通常觉得ERP系统的执行是一次性的交易，没能了解到系统软件生命期管理方法的必要性。实际上，伴随着业务流程的演变，系统软件一直是要提升和变动的。针对公司的不断发展趋势而言，关键的是要可以骑上ERP产品研发生命期这只马，一直维持系统版本的升级换代。一样关键的是要为了确保硬件配置、电脑操作系统、数据库查询也按时获得升级换代(一般以5年历时)。
缘故五：过多地应用订制化程序流程(客户插口)和有关汇报
执行ERP的公司通常欠缺ERP作用层面的专业知识，并且更加广泛的难题是不愿意更改工作流程以融入“在ERP设计方案的情况下就早已置入到系统软件里边去的公司的最佳实践”，造成公司误进订制化表格和客户插口的误入歧途。这促使未来的升级成本十分高，并且很耗时间。针对大部分业务流程客户而言，它是说着非常容易做着难的事。
假如一个企业是第一次执行一个ERP系统，还较非常容易管理方法。但假如新项目工作组是在执行一个新的ERP系统以取代一个老的系统软件，趣味性就大多数了，由于客户早早已享有惯了许多高宽比订制化的程序流程，假如换到新系统上就需要花许多時间在教育培训和配置管理上边。因此，要说动客户运用规范的ERP作用，此后杜绝订制化的系统软件。
缘故六：没能确保主数据(原材料、顾客和经销商、财务会计账目等)的精确水平
业务流程小伙伴(重要客户和终端产品用户)务必配合工作以确保全部的主数据全是整洁的，精确水平是历经认证的。某种意义上，ERP运用上的难题可能是来源于主数据管理上的不到位。
「ERP」ERP实施为什么会失败？以上就是本人多年经验总结出的6个ERP经验，希望对大家有帮助，可以少走些弯路。

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