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「企业erp系统」企业erp系统可以划分为哪几个层次？

SEP技术支持 | 2020/9/7 14:55:21

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「企业erp系统」企业erp系统可以划分为哪几个层次？ERP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制(或生产作业控制)。采购作业也属于第5个层次，但它不涉及企业本身的能力资源。

划分计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观，由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗略，计划跨度也比较长;一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较详细，计划跨度也比较短，处理的信息量大幅度增加，计划方法同传统手工管理的区别也比较大。划分层次的另一个目的是为了明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责。

「企业erp系统」企业erp系统可以划分为哪几个层次？erp有五个计划层次，在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观过渡的层次。物料需求计划是微观计划的开始，是具体的详细计划;而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划(Master Planning)，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。企业的计划必须是现实和可行的，否则，再宏伟的目标也是没有意义的。任何一个计划层次都包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。

每一个计划层次都要回答3个问题：

① 生产什么？生产多少？何时需要？

② 需要多少能力资源？

③ 有无矛盾？如何协调？

换句话说，每一个层次都要处理好需求与供给的矛盾。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没有意义的。全厂遵循一个统一的计划，是ERP/MRPⅡ计划管理最最基本的要求。

「企业erp系统」企业erp系统可以划分为哪几个层次？

01

经营规划

企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在ERP系统中称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要是：

① 产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率;

② 营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利润率(ROI);

③ 长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设;
④ 员工培训及职工队伍建设。
企业经营规划的目标，通常是以货币或金额来表达。这是企业的总体目标，是ERP系统其它各层计划的依据。所有层次的计划，只是对经营规划进一步具体细化，而不允许偏离经营规划。经营规划在企业高层领导主持下会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定。在执行过程中有意外情况，下层计划人员只有反馈信息的义务，没有变动规划的权限;变更经营规划只能由企业高层领导决策。
02
销售与运作规划

① 作用与意义
销售与运作规划是ERP系统的第二个计划层次。在早期的MRPII流程中是分为销售规划与生产规划(或产品规划)两个层次，由于它们之间有不可分割的联系，后来合并为一个层次。销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，按ERP标准系统要求，软件应包括这个计划层次，但由于它主要是由人工方式进行决策并录人数据，不是由系统运算得出的结果。因此，并非所有的软件都包括这层计划功能。销售与运作规划的作用是：
① 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达;
② 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产;
③ 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS);
④ 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
销售规划不一定和生产规划完全一致。例如，销售规划要反映季节性需求，而生产规划要考虑均衡生产。在不同的销售环境下，生产规划的侧重点也不同。
对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存水准要低于年初，那么，生产规划的月产量就低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。对定货生产(MTO)类型的产品，生产规划要考虑未交付的拖欠定单量(Backlog)，如果要减少拖欠量，那么，生产规划的月产量要大于销售规划的预计销售量。
② 资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(Resource Requirements Planning)。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料(受市场供应能力或供应商生产能力限制)、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标(如工时/台、吨/台或元/台)来计算。ERP是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致(如月份)，不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次──主生产计划的输入信息。
有些ERP软件是从销售与运作规划(SOP)层次开始的。计划期一般为1年，时段为月;至少每月复核一次，作必要的修订。
03
主生产计划
① 作用与意义
主生产计划(MPS)在ERP系统中是一个重要的计划层次，是传统手工管理没有的新概念。它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，起了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下作用。
主生产计划又是联系市场、主机厂或配套厂及销售网点(面向企业外部)同生产制造(面向企业内部)的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的优先顺序，并能适应不断变化的市场需求;同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。
总之，主生产计划在ERP系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次──物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量相需求时间都是符实的，没有夸大或缩小。
它必须是一种可以执行的目标。只有可执行的才是可信的，才能使企业全体员工认真负责地去完成计划。因此，主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到ERP系统的成败。它之所以称为“主”生产计划，就是因为它在ERP系统中起着“主控”的作用。我们强调主生产计划的重要意义是指普遍的情况，特别是多品种小批量和有多种变型的系列产品的情况。如果企业产品的生产周期特别长，比如说在9或10个月以上，同时每年生产的数量又只有少数几台，那么主生产计划的重要性可能就不一定十分明显。德国的重型设备制造业习惯用的一种粗计划/细计划的计划系统，主生产计划相当于这种系统中的矩阵粗计划，也就是负荷/能力矩阵。
03
主生产计划
①功效与实际意义
主生产计划(MPS)在ERP系统中是一个关键的方案层级，是传统式手工制作管理方法沒有的新理念。它依据顾客合同书和预测分析，把市场销售与运行整体规划中的商品系列产品细化，明确原厂商品，使之变成进行MRP与CRP计算的关键根据，起了从宏观经济方案向外部经济方案衔接的承前启后功效。
主生产计划也是联络销售市场、汽车厂家或配套设施厂及销售点(朝向公司外界)同生产加工(朝向企业内部)的公路桥梁，使生产规划和工作能力方案合乎销售工作计划规定的优先选择次序，并能融入持续转变的市场的需求;另外，主生产计划又能向市场销售单位出示生产制造和库存量信息内容，出示可供销量的信息内容，做为同顾客竣工结算的根据，起了沟通交流內外的功效。
总而言之，主生产计划在ERP系统中的部位是一个左右內外交叉式的核心区，影响力十分关键。在运作主生产计划时要相随运作粗工作能力方案，仅有历经准时段均衡了供货与要求后的主生产计划，才可以做为下一个方案层级──原材料要求方案的键入信息内容。主生产计划务必是实际行得通的，需要量相要求時间全是符实的，沒有夸大其词或变小。
它务必是一种能够实行的总体目标。仅有可实行的才算是可靠的，才可以使公司全体人员尽职尽责地去进行方案。因而，主生产计划定编和操纵是不是恰当，在非常大的水平上关联到ERP系统的成功与失败。它往往称之为“主”生产规划，便是因为它在ERP系统中起着“主控芯片”的功效。大家注重主生产计划的关键实际意义就是指广泛的状况，非常是多种类小批量生产和有多种多样变形的产品系列的状况。假如公司产品的生产周期非常长，例如在9或10个月之上，另外每一年生产制造的总数又仅有极少数多台，那麼主生产计划的必要性很有可能就不一定十分显著。法国的超重型机器设备加工制造业习惯性用的一种粗方案/细方案的计划系统，主生产计划等同于这类系统软件中的引流矩阵粗方案，也就是负载/工作能力引流矩阵。
②方案目标与方式
主生产计划的方案目标是把生产计划表中的商品系列产品细化之后的原厂商品，统称最后制成品(EndItem)。最后制成品一般是单独要求件，可是因为市场销售自然环境不一样，做为方案目标的最后制成品其含意都不同样。
1)现货交易生产制造(MTS)一般是流通业立即市场销售的商品，MPS方案目标一般是A形产品品种中的高层。这产品的需要量通常依据分销商营业网点的意见反馈信息内容(分销商資源方案)或预测分析。对商品系列产品下有多种多样实际商品的状况，有时候要依据市场需求分析估算各种商品占产品系列总产值的占比。这时，生产计划表的方案目标是产品系列，MPS的方案目标是按预测分析比例计算的实际商品。图上“电子挂钟”是生产计划表中的一个商品系列产品，实际的商品有大家型、功能性和艺术型三种。每个的需要量是用占商品系列产品数量的预估百分数来测算的。商品系列产品同实际商品的占比结构形式，相近一个产品结构图，一般称之为方案原材料单或方案BOM。
2)订货生产制造(MTO)及重点生产制造CTO)的最后制成品一般便是规范定形商品或按订货规定设计方案的商品，一般也是产品品种中0层的最后商品。对不锈钢板材生产制造这类种类的订货生产制造，同一种钢材型号的板坯可冷轧出规格型号多种多样的不锈钢板材，这时候，MPS的方案目标能够放到按钢材型号区别的板坯上(等同于T形或V形产品品种的矮层)，以降低必方案原材料的总数，随后，再依据订单明确最后商品。
3)订货拼装(ATO)。对模块化设计产品品种，商品可有多种多样配搭挑选时，用焊装进展(FAS)分配原厂商品的方案，用双层MPS和方案BOM制订通用件、基础部件和可选件的方案。这时候，MPS的方案目标等同于X形产品品种中“腹部”的原材料，顶端原材料是FAS的方案目标。
③表格以及运用
主生产计划以原厂商品为目标，按每个商品各自显示信息方案表格。表格的转化成关键依据预测分析和合同信息，显示信息该商品在未来各时间段的需要量、供应量和方案总产量。报表格式有横式和坚式二种。横式表格关键表明要求和提供及其供应量的测算全过程。
这儿再对于主生产计划要求测算的特性作些补充说明。
1)毛要求(grossrequirements)。务必确立，MPS的毛需要量已不是预测分析信息内容，只是生产制造信息内容。怎样把估计值和具体的合同书值组成得到毛要求，在每个时区时间的选择方式是不一样的。在本例中，设置要求时界之内各时间段的毛要求以合同书为标准(时间段1至3)，要求时界之外的时间段以估计值或合同书值中很大的标值为标准。
除预测分析与合同书外，有时候还独立列举“其他要求”在手机软件显示屏上，预测分析和合同信息一般在MPS坚式表格上显示信息，横式表格仅显示信息毛要求。这儿为了更好地有利于表述毛要求是如何得到的，因此列举了预测分析和合同信息。
2)方案接受量(ScheduledReceipts)。关键指已经实行中的订单上的总数。方案产出率若经确定，依据手机软件的设定还可以显示信息在方案接受量项中。最开始显示信息的总数通常是在方案时间前实行中的下发订单、在方案时间以后抵达的总数，如时间段1的10。人力加上的接受量也可在此番显示信息。
3)预估能用供应量(ProjectedAvailableBalance，通称PAB)。能用库存量虽是目前库存量中，扣减了预埋给其他主要用途的已分派量，能够用以要求测算的那一部分库存量。它同目前量并不是同一个定义。预估能用供应量=前一时段末的能用供应量+本时间段方案接受量-本时间段毛要求+本时间段方案产出率
上式中若右边前3项测算的結果为负数，表明如果不给与填补，将出現紧缺;也就是表格中预估能用供应量行中上边一半的数据信息。如表格中时间段2，前3项数值是6+0-8=-2。在产生方案产出率后测算的結果，显示信息在预估能用供应量下边一半行项中。
4)可供销量(AvanabletoPromise，通称ATP)。因为按设置的大批量建成投产，方案产出率会出現超过净要求的状况。除此之外，若估计值超过合同书量，毛要求取估计值，也会出現产超过需的状况。在某一方案产出率时间段范畴内，方案产出率超过下一次出現方案产出率以前各时间段合同书量之和的总数，是能够随时随地向顾客售卖的，这些总数称作可供销量。这一信息内容主要是供市场销售单位管理决策用的，它是业务员同临时性来的顾客竣工结算供应标准时的重要环节。因而，大家称作可市场销售，而不称可订货、可签订或意译可服务承诺。可供销量的计算方式以下：可供销量(ATP)=某时间段方案产出率(含方案接受最)-下一次出現方案产出率以前各时间段合同书量之和。
04
方案的重新排列与一部分修定
第一次定编方案较为非常容易，可是改动方案确是一件繁杂的工作中。改动方案是难以避免的、习惯性的工作中。无论是方案变化，产品品种或加工工艺变化，购置件脱期，零件加工损毁，都是会要改动MPS或MRP。这就规定生产计划员十分了解MRP方案与操纵的基本原理与方式，了解产品品种和各种各样数据信息主要参数，并能灵便熟练地分辨和应用;人的要素始终是第一位的。
修定方案前应留意下列事宜，避免朝令夕改，起起落落：
1.弄清问题的特性，确立修定的重要性;比如预测分析转化成的方案，不一定要修定。留意难题出現在产品品种的哪一个层级;已确定或下发的订单系统软件是不可以全自动改动的;
2.运用系统软件的作用，追朔相关任务计划(订单)的来源于，查寻难题危害的范畴，若在要求时界之内的变化，要有审核办理手续;
3.分辨分清主次，再次调节优先。在MRP系统软件中，改动MPS或MRP有二种方式。
1)全重新排列法(Regeneration)。主生产计划彻底再次制定，再次进行物料，再次编辑原材料要求的优先选择次序。原来方案订单都是会被系统软件删掉并再次编辑。全重新排列法的益处是方案所有理清一遍，防止错漏。重新排列方案的时间间隔，要依据产品品种的复杂性，原材料总数的是多少，对方案精确度的规定，方案犯懒影响度的尺寸，电子计算机的级别和运作速率等各种因素明确。有的公司产品非常简单，对全部商品的方案全重新排列一次的時间只需十几分钟或个把钟头，可依据状况立即运作或在晚班运作，尽快明确提出修定好的方案，不一定要直到礼拜天。
繁杂商品全重新排列的运作時间尽管较为长，但即便如此，也是手工制作管理方法无可比拟的。
2)净更改法(NetChange)。系统软件只对订单中有变化的一部分开展部分改动，一般修改量较为小;如只变化一部分产品品种、需要量、要求时间等。运作时，只进行受变化危害的一部分原材料，改动量小，计算時间快，能够随时随地开展;一般用以方案变化较多但影响度并不大的状况。可是，很多经常地部分改动会造成全面性的错漏，因而，隔一定時间也有必需用全重新排列法把所有原材料的要求方案全方位理清一遍。一般手机软件都出示二种修定方案的作用，但全重新排列法一直不能少的。修定方案时，应灵活运用系统软件的仿真模拟作用。方案仿真模拟能够不在弄乱目前数据信息、不防碍一切正常运作的状况下相并运作。ERP/MRPII并不是一种提升程序流程，但能够根据仿真模拟比照，在好多个行得通的计划方案中挑选最好计划方案。
05
粗工作能力方案
同主生产计划相随运作的工作能力方案是粗工作能力方案(RCCP)。粗工作能力方案是一种测算量较小，占有电子计算机机后较少、非常简单粗略地、迅速的工作能力核准方式，一般只考虑到重要工作中管理中心及有关的加工工艺线路。重要工作中管理中心在工作中管理中心文档中界定后，系统软件会全自动测算重要工作中管理中心的负载。运作粗工作能力方案可分2个流程。最先创建資源明细，表明每个商品的总数及各月占有重要工作中管理中心的负载时数，另外与重要工作中管理中心的工作能力开展比照。第二步，在商品的方案期限内，对过载的重要工作中管理中心，要进一步明确其负载出現的时间段。主生产计划的方案目标主要是产品品种中0层的单独要求型原材料，可是这一单独要求件的加工工艺线路中(比如机械加工工艺)通常并不一定带有重要工作中管理中心。对这一商品而言，它牵涉到的重要工作中管理中心通常是在它属下矮层某一子件的加工工艺线路上出現。
相互配合主生产计划运作的粗工作能力方案是一种中后期方案，因而一般仅考虑到方案订单和确定订单，而忽视在最近已经实行的和未完结重要工作中管理中心负载钟头归纳成的订单，都不考虑到在产品库存量。重要工作中管理中心的负载-工作能力表格，一般用分时间段的条形图表明，时间段的长短同主生产计划一致。对超过工作中管理中心能用工作能力的负载，在条形图上放独特的方法(如增加色度、不一样颜色、闪动等)表明。工作能力同负载拥有分歧务必调节，大家都知道，超过工作能力的每日任务是不太可能进行的。调节后MPS方案由主生产计划员确定，确定后的MPS做为MRP运作的根据。
有一些状况，如公司仅有一条装配流水线，只应以它为重要工作中管理中心，运作粗工作能力方案，已不必须运作工作能力要求方案。要意识到，搞好粗工作能力方案是运作工作能力要求方案的前提条件，会降低很多不断计算工作能力要求方案的工作中。均衡重要工作中管理中心工作能力/负载时，最先要核查要求是不是合乎优先的标准。不必把不急缺的原材料提早生产加工。要确保重要工作中管理中心的设备完好率，使其有可能超负荷运作。对送到重要工作中管理中心的原材料务必事前历经检测，不必生产加工不过关的毛胚或产品工件，消耗重要工作中管理中心資源。另外，又要确保重要工作中管理中心有一定的缓存原材料，不产生停工待料状况。要立即收集重要工作中管理中心的数据信息，把握它的运行情况。
「企业erp系统」企业erp系统可以划分为哪几个层次？以上是对erp五个计划层次的分析，你都了解了吗？

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