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如何规划实施ERP才能取得更好的效果？（二）选择并创造一个好的时机可以让ERP项目更容易推进

SEP技术支持 | 2020/5/5 0:00:00

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“三天之地”是创造有利的地理条件并通过关键流程。
为了充分利用地理位置，我们必须依靠管理咨询。
企业资源规划的实施不一定需要管理咨询，但大多数取得显著成效的企业资源规划项目都是从管理咨询项目开始的，而且总是由管理咨询来陪同。这是因为通过不同层次的管理咨询，可以更彻底地解决企业管理的“症结”，最大限度地发挥信息化的效益。
在某大型机车制造企业的ERP项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询明确组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施企业资源规划系统。随着企业资源规划系统的发展，管理顾问继续完善各级流程。当管理问题出现时，管理顾问、技术实施顾问和企业人员将共同讨论并提出解决方案。因此，它不仅治愈了企业长期以来的弊端，而且帮助ERP系统发挥了最大的作用。在此基础上，管理顾问全面优化了企业的绩效管理和薪酬管理系统，解决了系统上线后新运营环境下员工的积极性和绩效导向问题。
然而，在那些没有管理咨询帮助、咨询服务肤浅、咨询方案不相关的企业中，实施企业资源规划的大部分时间是在“是适应企业还是适应软件”的拉锯战中度过的，实施结果往往不是企业的最佳选择。
因此，选择合适的咨询公司和顾问为企业开辟一个“地理位置”，将对ERP项目的实施产生深远的影响。
“四将军”要配备有能力的干部。
虽然说ERP实施是一个“一把手”工程，但“一把手”不可能事事亲力亲为，要有称职的领导来承担实施的责任。
东北某大型制造企业信息中心主任全面负责实施ERP项目。他尽了自己的职责，尽了最大的努力，但仍然无法协调各部门之间的矛盾，也无法统一各方的意见。最后，该项目不得不停止。然而，在同一个系统的另一个企业中，ERP项目有一个愉快的旅程，甚至创造了奇迹。这个企业的成功在于组建了一个超级ERP领导团队。总结成功或失败的案例，一个企业中的将军组合应该基于三个人的组合。
三人中的第一个很帅。他是总经理，或者是企业的高层管理团队，对高层(董事会或总经理)有很高的忠诚度和信任感，对底层有很强的协调和执行能力。既有改革的热情和勇气，又对企业文化有深刻的理解。

第二名是“文江”。他是一个中层管理团队，并担任核心管理职位，如企业管理部长。他有改革的热情和勇气，有协调和组织各部门合作的权力，有发布工作计划和评估各部门工作业绩的责任。他负责检查ERP计划，协调部门意见和评估项目进度。这样做自然会事半功倍。
第三个是“军事指挥官”，他是信息技术部的领导。他负责企业资源计划的技术实现和持续改进。他有改革的热情和毅力，有信息化建设的管理责任和权力，直属团队能完成ERP的实施。它对实施和改进企业资源计划系统的持续责任是企业信息化建设成功的基本保证。
在实践中，上述组合可以根据企业的情况而变化。例如，在组建了超强团队的成功企业中，在三将结合的基础上，从各部门抽调12名中层管理人员或业务骨干组成一个负责解决问题的ERP管理团队
尽管首席信息官职务只能任命一个人，但应该有一个在项目实施过程中有明确职责和权利的首席信息官团队，或者首席信息官需要一个领导团队的支持。因此，在规划企业资源规划时，应结合企业的实际情况考虑领导团队的最佳配置。这种配置不足以列出领导者，而是要抓住企业的关键所在，选出真正负责任的最佳人选。
“五天法律”意味着法治
强调法治是因为企业资源规划项目比一般管理咨询和技术引进项目复杂得多。企业资源计划的实施是一个系统工程，因此企业资源计划的最后一步就是立法。
立法的核心内容包括：明确的职责分工、明确的时间表和里程碑、明确的绩效考核和奖惩措施。这些”法规“应在企业资源规划项目启动时发布和实施”法规“项目实施过程中的执行力度直接决定项目推进的速度。
始终实施，从而确保企业资源规划项目实施的有效性。
当该企业遇到帐实相符率未能如期达标的问题时，厂务委员会首先对项目经理进行了处罚，并张贴了通知，造成了震动。认真检查的效果不仅是迅速解决问题，而且是一种威慑。
在另一个企业中，当出现数据不准确的问题时，几个部门互相推诿和纠缠。结果，系统的运行时间持续不断，最终企业不得不以最不经济的方式解决问题。这也是一个数据准确性的问题，由于没有明确的责任约束、时间约束和奖惩约束，这已经成为该企业的一个难题。这是企业资源规划的“立法”和严格“执法”的价值所在。

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