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以销售为例看ERP的执行

SEP技术支持 | 2020/3/26 16:11:45

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来源：《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红，赵玲著。
有一个本地企业，典型的销售提需求。销售人员正在制定需求计划。在接下来的三个月里，许多销售预测将每月更新一次。它们将由客户总结并上传到ERP系统，以推动后端供应链的执行。我们去培训这家公司。负责该公司最大客户的销售经理说，让我们帮助看看这个客户的库存计划。训练结束后，我们坐下来聊天。最初，她和她的团队应该问——个关于需求预测和安全的问题库存，这是供应链中的前两道防线，也是计划工作中最核心的两个环节。谁知道在打开Excel表格后，所有的问题都归结到操作的实施上，这是ERP在高信息水平的企业中所做的。
销售经理的客户购买了大约1000件商品，五六家工厂，还有几千种商品和工厂的组合。她的销售团队使用Excel在每个工厂和每个项目层进行3个月的预测，然后将这些数据整合到项目层。工作量确实不小。然而，麻烦就在前面:处理过期的需求。逾期需求意味着预测偏高，但销售人员认为需求只是暂时偏低，后续需求将偏高，因此他们不愿意删除多余的需求预测。例如，6月份有100项预测和80项实际需求。剩余的20个预测尚未被消费，成为过期需求。我们是应该继续坚持下去以推动供应，还是应该削减供应？如果你想挂的话，你应该挂多长时间，你要砍的话应该砍多少？
每个月，销售人员都会从ERP系统中提取过期需求，并逐行查看数千行。所有这些都是手工的。应该保留什么和应该保留多少；这个账户不容易计算，工作量更惊人。对于销售，他们最关心的是短缺。逾期需求过多，工作负担过重，忙的时候会忘记。其结果是，在ERP系统中，有些需求已经过期半年了，仍然悬而未决，导致了库存百万元的损失。

那么，ERP管理系统是如何做这些事情的呢？仔细听我们说。
在ERP系统(如SAP)中，需求预测将按日期输入，例如，未来13周(3个月，1个季度)，每周100个，ERP系统将连续输入。企业资源计划中的物料需求计划(MRP)开始运行，产生总需求，减去库存库存和在途库存中的净需求。根据净需求，ERP系统自动生成申请订单，然后根据企业管理软件的系统设置，一旦生产和采购的提前期设置进入，无论是ERP系统自动还是采购和物料控制等功能都被手动转换为生产和采购订单，以驱动供应链执行。
如果需求预测过高或过低会怎样？功能完善的企业资源计划可以自动处理。假设6月份的预测为100，实际需求为80，则可以为您保留20个剩余预测ERP。可以设置保留期。一旦超过保留期，系统将自动删除剩余需求预测，并提醒供应链取消相应的供应。如果ERP系统与电子商务系统接口，这些信息将被转移到电子商务，并从电子商务转移到供应商。如果供应不能取消，供应商将停止进一步加工，半成品即使在将来报废也将报废，从而使企业的损失保持在最低，信息系统将清楚地记录何时向供应商发出指令。
如果预测太低，例如，如果预测是100，实际需求是130，那么额外的30怎么样？一个功能齐全的ERP系统也可以自动处理:如果有一个过去的逾期需求预测，那么逾期需求将首先被消耗，否则在未来一段时间的预测将提前消耗(这被称为“向前消耗”，系统可以设置，例如，在未来3周内)——这是为了告诉ERP系统，我们的需求只是提前，但总的需求没有改变，ERP系统将发出一个紧急信号，让供应商尽快交货。如果对未来这段时间的预测不充分，这种过剩将形成过剩需求，并推动ERP生成更多订单，这是供应链的迫切需求。
例如，这有点抽象。假设需求预测为10个/周，以前有8个逾期需求(由于预测过高和实际需求不足)，现在突然有60个大订单，需要货物，ERP系统将按如下方式处理:首先，过去的8个逾期需求将被消耗，剩余的52个将被消耗；这52人消耗了本周和接下来3周的预测。至于剩下的12个——ERP，它说你不能继续消耗未来的预测(假设前向消耗被定义为3周)，那么这12个ERP将成为多余的紧急需求，ERP将生成请购单申请，并驱动供应链再生产12个。对于供应链，来自企业资源计划的信号如下:现在发送未来3周内的预测10/周；将另外提供12个，这超过了最初的预测，现在将需要。
以上逻辑是ERP中的后向消费和前向消费。匹配实际需求和需求预测，合理驱动供给是关键逻辑:预测一般经过平均后传递给供应链，以帮助供应链平滑生产能力。然而，实际需求高低不一，与预测一一不符。这部分是由于需求方的正常变化(提前或推迟到达，但总量与预测一致)，部分是由于预测失败(太多或太少)。这组逻辑将一定范围内的不匹配(如不超过3周的数量)视为“正常变化”；超额将被视为预测失败，供应链将被提醒及时处理，如取消过期需求(实际上减少预测)或生成额外的需求信号以获得更多供应(实际上增加预测)。
看这里，大多数人注定是云里雾里。原因很简单:他们公司的ERP没有这些功能，或者有但没有用。这套逻辑非常强大和复杂，专业的规划者往往不理解它，更不用说那些兼职的销售规划了:面对成千上万的项目，用Excel手工计算清楚是不容易的，而且可以想象出错的概率。因此，闪闪发光的银——的数量太多库存，太少是收入损失，太多是金钱。一旦这个数字很小，导致短缺，解决方案必然会更保守，压力更大库存，最终以盈余或货币告终。
这里反映的另一个问题是，在信息技术水平低的企业中，每个人都习惯性地使用组织手段来弥补信息系统的短板。——员工花费大量时间做信息系统应该做的事情，却没有时间做人们真正需要做的事情，这导致决策质量下降，并产生更多问题。
以上述公司为例。销售人员花了无尽的时间处理ERP的任务。难怪在培训后的讨论中，出现了“可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神”[1]——苍生“是需求预测和库存计划，供应链的第一道和第二道防线。“鬼神”是管理层的事情，是供应链中的第三道防线。“不”苍生并不重要，但“鬼神”造成的麻烦更多:大部分销售时间都花在了ERP工作上，而最麻烦的是一个接一个的Excel表格。你希望他们在没有补给的情况下谈论什么？销售人员整天都在忙着进货。你还有时间做需求预测和库存计划吗？销售计划，错误的人做错误的事；ERP是手工完成的，错误的人以错误的方式做了错误的事情。如你所知，最终的代价是库存。

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